26 Categorías de la Calidad Total Calidad Total

De las aportaciones de los autores referidos se analizaron las ideas y se clasificaron en 26 categorías de la Calidad Total y que a su vez pueden ser reunidas en ocho áreas. Este análisis nos conducirá a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor y, a la vez, desarrollar una definición de Calidad Total.

l.- El compromiso / liderazgo de la administración. La administración debe establecer un compromiso continuo y a largo plazo mediante la creación de una estructura en la parte superior, que asegure una participación creciente en el programa y la cooperación de todos los empleados, dando atención continua a los principios de la calidad total y proporcionando motivación permanente y capacitación específica donde sea necesario. La alta administración se debe encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad y participar en la revisión del proceso de la mejora de la calidad. El programa Administración de la Calidad Total (TQM) tiene que ser para toda la organización y comenzar en la parte superior.

2.- Equipos de mejora de calidad: El cambio de cultura, para incrementar el nivel de conciencia de los empleados sobre la calidad, debe ser alentado por el estudio de temas relacionados con la calidad por parte de los trabajadores y supervisores a través de trabajo de equipo.

La estructura administrativa debe ser revisada, para incluir el establecimiento de procedimientos para la operación de equipos de mejora de la calidad en toda la compañía y el involucramiento de la fuerza de trabajo en la mejora de la calidad a través de círculos de calidad.

Todas las mejoras se realizan proyecto por proyecto. Los proyectos de mejora deberán ser seleccionados mediante un procedimiento que consta de los siguientes pasos: nominación, selección, análisis/solución, y publicación del proyecto. Se debe designar un equipo (seis a ocho personas) con la responsabilidad de completar el proyecto.

3.- Medición de la calidad: Los resultados de calidad, tangibles e intangibles, deben ser evaluados mediante el establecimiento de indicadores y métodos de análisis estadísticos para cada actividad y proceso en toda la compañía que sirvan para medir los problemas de calidad reales y potenciales. El costo de la falta de calidad debe ser evaluado determinando el punto en donde la acción correctiva puede ser lucrativa para la compañía. El peso otorgado al parámetro de calidad en la evaluación de desempeño de trabajo debe incrementarse en todos los niveles organizacionales, pero no se debe usar como único parámetro.

4.- Corrección de problemas: La administración debe realizar acciones formales para encontrar y solucionar problemas localizados en el sistema (diseño, materias primas, composición de material, mantenimiento, mejoras a la maquinaria, capacitación y supervisión). El propósito de estas acciones es restaurar un estado de conformidad con los objetivos de calidad. La administración debe asegurarse de eliminar la causa básica (no los síntomas), y no confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

5.- El comité de calidad: La puesta en práctica de la calidad total debe ser planeada con base en una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y en la formación de un equipo de mejora de la calidad (o comité directivo de calidad) compuesto por personal administrativo staff y líderes de los equipos de calidad de cada departamento. Este comité debe sostener reuniones regulares para comunicarse unos con otros y para lanzar, coordinar e institucionalizar el proceso de mejora de la calidad, así como para determinar las acciones requeridas para la puesta en práctica del programa de mejora de la calidad. Se debe designar un director del programa de TQM, un administrador o coordinador y un consejero para el mismo.

6.- Capacitación y educación: Para poner en práctica un programa de TQM, se requiere aplicar un programa educacional continuo, efectivo y extensivo a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea. Además, es necesario adoptar métodos modernos de capacitación para todo el equipo administrativo y para los empleados de todos los niveles, de modo que pueden llevar a cabo su parte en el programa de mejora de la calidad, así como entender las relaciones internas cliente-proveedor.

7.- Objetivos de mejoramiento: Los objetivos de calidad tienen que ser parte del plan del negocio. Las personas y departamentos deben establecer objetivos de mejora y una unidad de medición de los mismos. Sin embargo, deben ser eliminados los objetivos numéricos, los carteles y lemas destinados a la fuerza de trabajo en donde se solicitan nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para lograrlos. Todos los estándares basados solamente en números, crean barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por su trabajo.

8.- Prevención de defectos: Se deben anticipar los defectos potenciales y las quejas. La remoción de las causas de error debe realizarse después de la identificación de los problemas que evitan que se pueda realizar un trabajo libre de ellos. Debe cesar la dependencia de la inspección masiva. En lugar de ello, se debe conseguir evidencia estadística de que la calidad está incorporada al producto o servicio.
La noción básica que subyace al control es la prevención de la recurrencia de errores.

9.- Reconocimiento: Debe otorgarse reconocimiento a aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de la participación en el programa de mejoramiento de calidad. El reconocimiento debe ser público y premiar los éxitos relacionados con las mejoras a la calidad.

10.- Procedimientos del programa de calidad: Se requiere contar con un enfoque sistemático para lograr la ejecución de un programa de TQM. Un "día cero defectos" ayudará a todos los empleados a comprender la importancia e interés de la compañía en la calidad. El programa de calidad es un proceso que nunca termina.

11.- Crecimiento con rentabilidad: Se debe evitar hacer hincapié en los beneficios o el pensamiento a corto plazo. Los beneficios tangibles tal como reducción de costos operativos, reducción de los costos de baja calidad, eliminación de costos por demandas, etcétera, que no proveen valor agregado a la compañía, y los intangibles tales como la satisfacción de los empleados y clientes, etcétera, pueden exceder fácilmente los costos de operación y de ejecución de un programa de calidad. La Calidad Total (CT) es una nueva filosofía de administración que produce beneficios a largo plazo y con resultados económicos.

12.- Necesidades de los clientes: Todos los integrantes de la organización deben anticipar las necesidades del cliente y cumplir con sus requerimientos. Las necesidades deben ser traducidas al lenguaje interno de la compañía para desarrollar características distintivas del producto y un proceso óptimo que responda a ellas.

13.- Planeación estratégica: El cambio tiene que ser planeado y administrado. Se deben desarrollar estrategias claras y efectivas, así como planes para lograr la misión y los objetivos, a través de la identificación de los factores de éxito y procesos críticos.

14.- Cultura de la Calidad: En esta nueva era económica, se tiene que adoptar una filosofía de calidad total. Los niveles comunmente aceptados de demora, errores, materiales y la mano de obra defectuosa no pueden ser tolerados más tiempo. Las actividades con orientación humana son la base fundamental de cualquier programa de TQM, por lo cual factores tales como el diseño del trabajo y su repercusión en el ausentismo y la rotación de personal, el sistema de pagos, las políticas de despido y los sistemas de empleo vitalicios y la educación juegan un papel clave en el éxito de los programas de la calidad total.

Es necesario que todos los empleados tengan conciencia de la importancia de la calidad para asegurarse de que se desempeñen correctamente en forma rutinaria y generen un entorno laboral en el cual estén orgullosos de su trabajo, eliminando los temores que puedan existir en la organización de modo que cada uno pueda trabajar eficientemente, disfruten de sus tareas e incrementen la calidad de su propia vida.

15.- Enfoque total de sistemas: Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo a todo lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada por procedimientos técnicos y administrativos para guiar y coordinar las acciones del personal, las máquinas y la información con los mejores y más prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante calidad y un costo económico.

Para alcanzar sus objetivos, es necesario poner en práctica los siguientes subsistemas: administración de la utilidad, control de costos, compra e inventarios, control del proceso de producción, administración de las instalaciones, administración del personal, programas educacionales, desarrollo de nuevos productos, administración de la investigación, canales de comunicación para recibir las quejas del cliente, relación con los proveedores, integración de la retroalimentación del cliente en relación con su opinión sobre la calidad, el servicio y las relaciones con la organización.

Todos los miembros de la organización (personas y departamentos) tienen que ser responsables de la calidad de sus productos o servicios. Las mejoras al sistema también deben ser administradas.

16.- Comunicación de la información: Se necesita un suministro continuo de información para identificar y eliminar errores y desperdicios. Se debe utilizar información visible sólo si es útil y relevante para la administración y el trabajo. Comunicar información irrelevante no tiene sentido.

17.- Políticas de calidad: Se deben definir políticas de calidad claras, no ambiguas. La CT no puede progresar si no se cuenta con una política clara. La organización requiere claridad en la definición de responsabilidades y de autoridad. Es trabajo de la administración promover la calidad como política administrativa, estableciendo políticas y el monitoreo regular para asegurarse de que las mismas políticas se aplican. Una política de calidad sólida, junto con una estructura y facilidades para ponerla en efecto, es fundamental para la ejecución del TQM.

18.- Constancia y planeación para la competitividad: Se requiere mejorar el producto y el servicio, con un plan a largo plazo basado en la calidad total para ser competitivos y permanecer en el negocio. En cualquier tipo de organización, producto o servicio, el proceso de planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamada "mapa de planeación de la calidad". La calidad tiene que ser planeada basándose completamente en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia las fallas. La calidad se tiene que construir en cada diseño y cada proceso. No se puede crear a través de la inspección.

19.- Métodos de supervisión: Se necesitan métodos modernos de supervisión para los trabajadores de producción. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de presionar por cantidad de producción al nivel de calidad. La administración tiene que prepararse para tomar acciones inmediatas con base en los informes de los supervisores que reporten la existencia de barreras a la productividad y la calidad. La CT no puede progresar si no se cuida la administración media. Sólo cuando los supervisores y los trabajadores de línea asuman su responsabilidad para con el proceso, el programa de la CT será exitoso.

20.- Interacción entre los departamentos: Se deben eliminar las barreras interdepartamentales, con lo cual se logra mejorar los procesos de comunicación y de trabajo de equipo. Se puede establecer un sistema de administración matricial interfuncional en el que el personal de investigación, ventas, diseño y producción puedan trabajar como equipo con una comprensión clara de la responsabilidad de cada empleado hacia la calidad. La CT requiere la integración estructural de actividades frecuentemente descoordinadas.

21.- Proceso de plantación: Se debe contar con un proceso óptimo capaz de producir las características distintivas del producto, el cual deberá ser inculcado a las fuerzas operativas de modo que éstas sean responsables de mantener el proceso en su nivel de capacidad planeado.

22.- Control de proveedores: La responsabilidad para el aseguramiento de la calidad se basa en la relación vendedor-productor. Es necesario elaborar políticas básicas para los subcontratistas y las compras. En principio, las compras se deben realizar sin inspección. Se debe terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. Es necesario evaluar costo total y las medidas significativas de calidad. Los proveedores que no califiquen con base en evidencias estadísticas de calidad deben ser eliminados.

23.- Sistemas de auditoría al sistema de calidad: Debe ponerse en práctica una política de auditoría de calidad que cuente con procedimientos para revisar el sistema de la CT, dar un diagnóstico apropiado y mostrar el modo de corregir las fallas. Esta auditoría puede ser realizada por personal externo a la compañía (Premio Deming, Premio Malcolm Baldrige, Premio Nacional de Calidad de México, o por consultores).

24.- Diseño del producto: La escencia del TQC reside en el aseguramiento y control del desarrollo de nuevos productos. Se requieren métodos para diseñar y controlar el producto, así como para definir los cursos de acción en caso de reclamos por daño.

25.- Misión y visión: Toda organización necesita un marco de referencia definido de su visión que incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de misión.

26.- Control del proceso: La alta administración debe utilizar un proceso universal para el control de la operación. El control se realiza mediante una herramienta administrativa de cuatro pasos: definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, desempeño cuando los estándares no se han cumplido y planeación para la mejora de los estándares. Existen cuatro procesos clave para controlar: control de nuevos diseños, control de materias primas, control del producto y control de procesos especiales. Las actividades de control se basan en el establecimiento de un lazo de retroalimentación entre todos los niveles y para todos los procesos.

Los administradores deben proveer a las fuerzas operativas de medios para ajustar el proceso y llevarlo a cumplir con los objetivos. El TQC debe incluir métodos estadísticos para la mejora y el control del producto y el proceso de producción. El departamento de control de calidad tradicional deberá cambiar su función básica.

Ver también: 1 | 2 | 4

Calidad Emergente Sistémico

Aunque en muchas ocasiones sólo se la considere en forma aislada, la calidad también es un emergente sistémico, que surge como resultado de la interacción permanente de un conjunto de elementos en una organización, a través de los cuales se debe administrar de forma planificada la calidad, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes.

Un emergente sistémico es una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. A su vez, un sistema es un conjunto o combinación de cosas,o partes o elementos que interactúan entre sí y forman un todo complejo.

De este modo, aunque en muchas ocasiones sólo se la vea en forma aislada, la calidad también es un emergente sistémico, que surge como resultado de la interacción permanente de un conjunto de elementos en una organización.

Estos elementos tratan siempre de alcanzar un objetivo, y reaccionarán globalmente ante cualquier estímulo producido en cualquiera de sus partes o unidades.

Leer más en: Calidad & Gestión

Medición en los Sistemas de Gestión Luz Marina Hernández

La implantación de complejos sistemas de gestión, no pueden ignorar la necesidad de medir, más allá de ser requisito básico de control es la única garantía de conocer la efectividad de los procesos relacionados y de control que requiere la organización que decide gestionar bajo un enfoque sistémico sus operaciones o parte de ellas, para aventajarse y generar ahorros funcionales. Para que el sistema trabaje en función de la organización y no al revés, será necesario establecer objetivos claros, períodos y responsabilidades en el tiempo medibles y entendidas por los involucrados. De otra manera cualquier medición será aislada, y absurda.

Definiciones

• Indicadores: Es el diseño de una medición, para cuantificar magnitudes relacionadas con el desempeño y cumplimiento de los criterios de éxitos de un proceso o actividad
• Medir: Es el proceso de obtención de datos requeridos para el indicador, lo cual se transformara en información
• Alcance: Medición general de los procesos dentro de un sistema de gestión

Medición en los sistemas de gestión. ¿Qué Medir?
Los sistemas de gestión como modelos de trabajo para manejar procesos, operaciones y actividades dentro de las organizaciones, son un conjunto de recursos que al combinarse de forma planificada deben cubrir los objetivos iniciales de su creación, y comprenden el nivel estratégico, táctico y operativo. Justo en el punto donde se genera la información de los diferentes niveles y objetivos del sistema es donde se requiere la lupa para el desarrollo de indicadores, y será la clave para verificar si el sistema de gestión implantado es eficaz a los fines planificados. De esta manera se garantiza que el sistema siempre trabajará en función de los objetivos y por lo tanto no serán procesos aislados dentro de la organización, obsérvese la figura A para entender gráficamente donde pueden ser localizados generalmente los puntos de atención para medir:

Ahora bien, pareciera que este esquema no presenta más que una visión con sentido común de los puntos clave donde generar indicadores. Sin embargo pareciera una tendencia generalizada encontrar mediciones fuera de este contexto que se institucionalizan dentro de las organizaciones como intocables, generando un valor agregado casi negativo a continuación una lista de características frecuentes:

• Indicadores con largos períodos de tiempo mostrando el mismo valor
• Indicadores desligados de la estrategia corporativa, táctica u operaciones
• Indicadores con interpretaciones misteriosas, ocultas o desconocidas
• Nadie sabe de los indicadores, sólo lo maneja el jefe del área o la alta gerencia
• Todos saben que están en la cartelera, pero nadie sabe cómo contribuye su gestión a esos resultados

La idea de manejar y mantener un indicador no debe ser visto como capricho o requisito de un sistema, debe ser una herramienta de trabajo que aporte y permita generar ahorros funcionales mediante la toma de decisiones acertadas en base a información real del proceso que se mide. De esta manera los indicadores no sólo serán claves para todos los colaboradores, sino que el sistema puede convertirse en un área de servicio a la orden de los principales procesos organizativos, cubriendo los objetivos reales para el cual fue diseñado. Sin olvidar que no pueden ser eternos, los indicadores cambian en la medida que la organización se mueve, si van de la mano –indicadores y procesos- los números darán claras señales cuando llegue el momento de mejorar, cambiar o sustituir un indicador por otro. Se debe prestar especial atención cuando el indicador cubre la meta. No necesariamente se han logrado los objetivos…

Conclusiones
Se requiere observación de los objetivos reales en cada etapa o proceso clave, para descubrir los puntos que merecen ser medidos, de esta forma no se desgastarán recursos en vano, y las mediciones siempre aportarán un valor que aventajará a la organización.

Sobre el autor
Luz Marina Hernández
luzmahdd@hotmail.com

Modelo EFQM European Foundation for Quality Management

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Fuente: Salvador Olivares

Mejora Continua 7 pasos para sostenerla Enrique Álvarez Negosheva

En la actualidad, mejorar nuestra organización no es una opción, es una necesidad. Hoy en día mantenerse inmóvil supone retroceder competitivamente.

La consigna es “cada día debemos mejorar un poco nuestra organización”. Y no detenernos. A esto le llamamos Mejora continua.

Los seres vivos se adaptan al entorno, o mueren. Solamente sobreviven aquellos que han sabido adaptarse. Y la empresa ES UN SER VIVO. Nace, crece, se reproduce y muere.

De acuerdo pero ¿por dónde empiezo?

Empiece por entender que una mejora es un cambio. Por lo tanto, debe conseguir que su organización sea receptiva a los cambios. El objetivo a alcanzar sería que lo único permanente en la empresa sea el propio cambio.

Para que su organización pueda asimilar el cambio debe formar e informar intensivamente a todo el personal. Hay que minimizar la inseguridad que proporcionan los cambios.

Una vez ha incorporado la cultura del cambio en su empresa siga los siguientes pasos:

1- Seleccionar el proceso o tema a mejorar. Para seleccionar el tema a tratar nos podemos basar en argumentos económicos, de seguridad laboral, ergonómicos o de mejora del clima social.

2- Crear un equipo y asignar responsabilidades y recursos

3- Recoger toda la información necesaria relacionada con el tema seleccionado. Medir el proceso actual. Identifique los indicadores claves para poder compararlos posteriormente.

4- Analizar las alternativas y diseñar un nuevo método

5- Implantar el nuevo método.

6- Comprobar los resultados. Compararlos con los iniciales.

7- Crear sistemas que garantice el mantenimiento del nuevo método.

El hecho de incorporar la mejora continua en la gestión de nuestra organización, además de los beneficios directos, nos aporta un beneficio mayor si cabe. Este es el fomento de la gestión participativa. Los trabajadores necesitan reconocimiento por su labor y hacerlos participar en mejoras de los procesos les da una motivación muy importante.

Por otro lado, no se olvide de establecer algún sistema de recompensas. No necesariamente deben ser económicas. Ejemplos de recompensas: Un jamón y unas botellas de vino para el equipo que ha generado la mejor idea, un importe económico equivalente a un determinado porcentaje del ahorro conseguido destinado a comprar elementos para el propio puesto de trabajo, etc. La mejor idea del año puede ganar un fin de semana en algún lugar con encanto.

Publique las mejoras. Haga que sus empleados estén orgullosos de mejorar la empresa donde trabajan. La sentirán como suya.

Tenga en cuenta que el mayor valor aportado por sus trabajadores es su materia gris.

¡No espere más! ¡Empiece hoy mismo a mejorar su organización!

Autor: Enrique Álvarez Negosheva - info@organizapymes.com

Fuente: Gestiópolis.com

Sistemas de Gestión de la Calidad Universidad de Cartagena

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Fuente: Orleyzh

Gráficas de Control Calidad Total

Un proceso de control es aquel cuyo comportamiento con respecto a variaciones es estable en el tiempo.

Las gráficas de control se utilizan en la industria como técnica de diagnósticos para supervisar procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias anormales.

Una gráfica de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño de proceso con los “límites de control estadístico” calculados, dibujados como rectas limitantes sobre la gráfica. Los datos de desempeño de proceso por lo general consisten en grupos de mediciones que vienen de la secuencia normal de producción y preservan el orden de los datos.

Las gráficas de control constituyen un mecanismo para detectar situaciones donde las causas asignables pueden estar afectando de manera adversa la calidad de un producto. Cuando una gráfica indica una situación fuera de control, se puede iniciar una investigación para identificar causas y tomar medidas correctivas. Nos permiten determinar cuándo deben emprenderse acciones para ajustar un proceso que ha sido afectado por una causa especial. Nos dicen cuando dejar que un proceso trabaje por sí mismo, y no malinterpretar las variaciones debidas a causas comunes.

Las causas especiales se deben contrarrestar con acciones correctivas. Las causas comunes son el centro de atención de las actividades permanentes para mejorar el proceso. Las variaciones del proceso se pueden rastrear por dos tipos de causas

1. Común o (aleatoria), que es inherente al proceso
2. Especial (o atribuible), que causa una variación excesiva

El objetivo de una gráfica control no es lograr un estado de control estadístico como un fin, sino reducir la variación. Un elemento básico de las gráficas de control es que las muestras del proceso de interés se han seleccionado a lo largo de una secuencia de puntos en el tiempo. Dependiendo de la etapa del proceso bajo investigación, se seleccionará la estadística más adecuada. Además de los puntos trazados, la gráfica tiene una línea central y dos límites de control.

Si todos los puntos de la gráfica se encuentran entre los dos límites de control se considera que el proceso está controlado. Una señal fuera de control aparece cuando un punto trazado cae fuera de los límites, lo cual se atribuye a alguna causa asignable y entonces comienza la búsqueda de tales causas.

Establecer una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1. Elegir la característica que debe graficarse
2. Elegir el tipo de gráfica de control
3. Decidir la línea central que deben usarse y la base para calcular los límites. La línea central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el promedio deseado
4. Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control representa un subgrupo que consiste en varias unidades de producto
5. Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta
6. Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en producción
7. Graficar los datos e interpretar los resultados

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Hojas de Verificación Calidad Total

El control estadístico de procesos (CEP) entraña la utilización de datos que reflejan correctamente la realidad. La recolección de datos debe efectuarse de manera cuidadosa y exacta.

También debe tenerse perfectamente claro el propósito de la recolección de datos, para saber que tipo de datos buscar, para que buscarlos y como emplearlos.

El siguiente paso consiste en facilitar la recolección y el empleo de los datos.

Para tal efecto se diseñan las hojas de verificación.

La finalidad de las hojas de verificación consiste en la compilación de datos de tal forma que su aprovechamiento sea sencillo y permita un análisis objetivo.

Funciones de las Hojas de Verificación

1. Captar y mostrar la distribución del proceso.
2. Identificar y ubicar productos y / o servicios defectuosos.
3. Establecer las causas de los defectos.
4. Listar los aspectos a verificar.

Estructura de las Hojas de Verificación
En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refieren las observaciones, inspecciones o verificaciones a hacer y en la parte inferior se anotan los resultados de dichas observaciones.

Para la elaboración de una nueva hoja de verificación se requiere:

• Estar de acuerdo todos los involucrados, sobre que proceso será observado.Todos deben enfocar exactamente lo mismo
• Decidir el período de tiempo durante el cual serán recolectados los datos que puede variar de horas a semanas
• Diseñar un formato claro y fácil de usar, asegurando que todas las columnas estén claramente escritas y que haya suficiente espacio para registrar los datos
• Obtener los datos de una manera consistente, honesta y dedicar el tiempo necesario para esta labor

Consejos Adicionales

• Asegurar que las muestras/observaciones sean tomadas al azar
• Que la población deba ser homogénea y si no lo es, el primer paso debe ser estratificación (agrupación) para el análisis de las muestras, el cual debe realizarse individualmente
• Asegurar que el proceso de muestreo sea eficiente, que las personas tengan tiempo de hacerlo.

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El Kaizen en la Práctica Autor: Mauricio Lefcovich

1. Introducción
Estamos transitando ya la segunda década del Siglo XXI y la competencia a nivel mundial se agudiza día a día. Ya no es sólo una mera conjetura o una simple afirmación, es una realidad que vivimos de una manera íntima e intensa, la competencia es global y debemos estar preparados para afrontarla.

Hoy las empresas occidentales se ven expuestas a un ataque de pinzas, por un lado costos crecientes de las materias primas, y por otro, precios de los productos provenientes de Asia más bajos que los generados en Occidente. Tanto el incremento en el precio de las materias primas cómo el liderazgo en la oferta de productos de bajo costo está centrado en la economía china.

Sin lugar a dudas que el mundo ha dejado de ser lo que fue, pero no producto de los cambios sucesivos, sino por este auténtico maremoto de productos chinos y de otros países del sudeste asiático sobre las economías occidentales.

En ésta realidad super competitiva por la que atraviesa la economía mundial las empresas deben ser cada día mejores. Y ello es válido aún para las empresas chinas, las cuales aparte del costo deben mejorar de manera constante y consistente tanto su calidad como la calidad de los servicios para poder continuar expandiéndose en occidente, como para superar a sus propios competidores internos.

A todo lo anterior las empresas deben hacer frente en este momento a una de las principales, sino la mayor crisis económica y financiera de la historia. Ello trae aparejado menores ventas, problemas de cobranza, mayores costos, graves inconvenientes de liquidez y un futuro incierto.

Dentro de ésta situación harto complicada las empresas tienen el desafío de mejorar día tras día en la búsqueda de su subsistencia. En un mundo con aumentos en la tasa de desempleo la mejora destinada a seguir en la competencia es vital.

En la década del ’70 la aplicación de nuevas técnicas operativas permitió a las empresas japonesas hacer frente a la crisis generada por la gran suba en el precio del petróleo. El kaizen vinculado al “just in time” era el elemento central dentro de este nuevo marco conceptual, que permitió con el tiempo llevar a las empresas niponas a la cima de la competitividad mundial.

Este mundo que nos toca vivir es lamentablemente muy cruel, un entorno en el cual día a día y de manera implacable sólo lograrán sobrevivir las empresas que mejor se adapten a los cambios de su entorno.

Justamente se vive actualmente en la misma situación que hizo imperiosa la aplicación del kaizen:

• Bruscos aumentos en los costos de las materias primas y energía.
• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
• Creciente competencia entre empresas en mercados saturados o recesivos.
• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
• Necesidad de introducir nuevos productos con mayor rapidez.
• Necesidad imperiosa de bajar el punto de equilibrio.

Ante tal situación se hace imprescindible insistir en el kaizen no como un método para llegar a un objetivo, sino como un camino a recorrer para la supervivencia y competitividad de la empresa. En este ambiente de transformaciones es menester encontrar nuevas formas de convivir con los cambios, volviéndolos ventajosos para la empresa, en relación a los competidores. Así pues, el kaizen resulta necesario para respaldar la supervivencia y crecimiento futuro de la empresa.

El kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

2. Definición
El kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a los gerentes como a los trabajadores. El kaizen reconoce en su filosofía que cualquier empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.

Dado que el kaizen es un proceso constante que involucra a todos en la empresa, cada uno desde la jerarquía administrativa hasta la primera linea está involucrado en algunos aspectos de kaizen.

Lo que diferencia al kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de mejora continua es que el kaizen no es meramente una sucesión de pasos a dar dentro de un método de trabajo a los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el kaizen responde a una filosofía y pretende fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres herramientas fundamentales que son la estandarización de los procesos y su constante mejora, la búsqueda permanente de desperdicios y su eliminación, y la organización, orden y limpieza como base para la reducción de costos y tiempos de ciclos, la mejora en la calidad y niveles de seguridad, y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfacción para los clientes. Así pues la mejora continua en el kaizen persigue mejorar la calidad, los costos, la logística, la satisfacción del cliente, la seguridad y los productos, teniendo siempre en consideración la mejora en los estándares, la continua eliminación de mudas (desperdicios o despilfarros) y la mejor organización, orden y limpieza de los elementos y espacios de la empresa.

El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los procesos y actividades administrativas, como a las productivas y de ventas, se traten estas de servicios o de bienes.

El kaizen puede y debe ser aplicado por todo tipo de entes, sea estos públicos o privados, dedicados a las actividades primarias, como secundarias o terciarias.

El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, pues todas las actividades kaizen están destinadas a conducir a un mayor nivel de satisfacción de los clientes y consumidores.

Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en sus procesos, con el objetivo de mejorar tanto sus indicadores económicos, como financieros y operativos. El mensaje de la estrategia kaizen es muy claro al respecto, pues no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer tal necesidad. Esto es factible al reconocer la existencia de problemas a superar. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se ha de reconocer la necesidad imperiosa de mejorar. La complacencia es un enemigo devastador para el espíritu kaizen. De tal forma el kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados éstos, los mismos deben ser resueltos, por lo que el kaizen brinda las herramientas y metodologías apropiadas para su resolución.

El kaizen es ingeniería industrial para la obtención de beneficios, conocida también como ingeniería industrial productora. A no ser que la ingeniería industrial de lugar a la reducción de costos y al incremento de beneficios no tiene ningún sentido, según lo expresa Taiichi Ohno.

3. Conceptos kaizen a tener siempre presente
Pensar dentro de una filosofía kaizen implica tener siempre presente una serie de conceptos, los cuales deberán tenerse en cuenta a la hora de analizar y diagnosticar los procesos, como así también en el momento de adoptar decisiones y resolver problemas.

• El primer concepto implica que cada uno de los miembros de la empresa deben ser responsables tanto del mantenimiento como del mejoramiento de los estándares.
• El segundo concepto crítico es concentrarse en los procesos, pues mejorando éstos mejoran los resultados de la empresa. No es lo mismo orientarse en función de los resultados, cualquiera sea la forma de llegar a ellos, que mejorar de manera continua y consistente los procesos, lo cual trae aparejada la mejora de los resultados. Sólo la mejora de los procesos garantiza la supervivencia y crecimiento de la empresa. Concentrarse en los procesos requiere de una visión a largo plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio de comportamiento.
• Aplicar la rueda de Deming: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA) y Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA). Cada vez que las cosas salen mal, como cuando se generan productos defectuosos o clientes insatisfechos, se deben buscar las causas fundamentales, emprender acciones para corregir la situación y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el problema. En terminología kaizen, los gerentes deben implementar el ciclo EREA. Una vez que los estándares actuales se aplican y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, el proceso está bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el statu quo y elevar los estándares a un nivel superior. Ello implica la aplicación del ciclo PREA. El primer requerimiento es mantener los estándares. El sistema está bajo control cuando existen estándares que son seguidos por los trabajadores que no generan anormalidades. Una vez que el sistema se encuentra bajo control, el siguiente desafío consiste en mejorar el statu quo.
• Primero la calidad y la seguridad. Nunca debe anteponerse a la hora de tomar decisiones los resultados por sobre la calidad y seguridad. Ello hace tanto a la filosofía, como a la cultura de la empresa. Una vez se de prioridad a las ventajas económicas por sobre las medidas destinadas a resguardar la calidad y seguridad, los trabajadores captan el mensaje de que a la empresa poco le importa la calidad y mucho los resultados. Una vez que ello tiene lugar se contamina el pensamiento de los empleados, ya nunca más volverán a creer en objetivos de mejora en cuanto a calidad, seguridad y satisfacción del cliente.
• Hablar con datos. Fundamentalmente datos estadísticos. Sin datos no podemos saber si los procesos están mejorando o empeorando. Sin datos no sabemos si se cumplen con los estándares o no, y que tan alejados de ellos nos encontramos. Debemos contar con datos para poder saber la razón en el desvío de los costos y de tal forma poder analizarlos y aplicar las medidas para su corrección. Lo mismo en las demás materias, se trate de calidad, tiempos de ciclos, niveles de satisfacción de los clientes, niveles de productividad, entre otros. El contar con datos estadísticos fidedignos para el análisis es una de las columnas vertebrales del kaizen. En función de dichos datos, sabremos la magnitud de los problemas, podremos asignar prioridades a la hora de resolverlos y contaremos con los medios para evaluar la mejoría o empeoramiento de la situación. Contar con datos resulta crítico a la hora de distinguir los pocos vitales de los muchos triviales, o sea aquellas pocas causas que generan la mayor parte de los defectos, costos o improductividades, de aquellas muchas causas con reducido peso específico en el total. El planteamiento básico del control de calidad es localizar a los “culpables”, o causas de dispersión, reuniendo datos. Algunas causas pueden parecer razonables en teoría pero nunca deben darse por buenas sin datos. Asimismo, una vez estudiados los datos, tal vez nos demos cuenta de que causas totalmente insospechadas tienen un importante grado de contribución.
• El proceso siguiente es el cliente. Si para cada proceso hay un cliente (interno o externo) ello implica conocer los requerimientos de dicho cliente, y por lo tanto adoptar las medidas para cumplir con dichos requerimientos, no pasándole productos o información con fallas o errores.
• Conociendo dichos conceptos podremos analizar cada situación que se nos presente en la labor diaria preguntándonos y preguntando a los directivos y personal:
• ¿Están fijados estándares para los procesos y productos? ¿Se cumplen con ellos? ¿Hay una política y estrategia de mejora de los mismos?
• ¿Las políticas y decisiones de la alta gerencia da prioridad a la mejora de los sistemas y procesos con el fin de mejorar los resultados, o se concentra en generar rentabilidad a costa de perder calidad y competitividad en el mediano y largo plazo?
• ¿Se persigue siempre el cumplimiento de los objetivos en materia de calidad y seguridad? ¿En algún momento se priorizó la rentabilidad por sobre la calidad de los productos y servicios?
• ¿Cada persona y sector en la organización, conoce cuales son sus clientes (internos o externos), lo que estos requieren, y que debe hacerse para dar cumplimiento a ello? ¿Controlamos todo antes de entregarlo a nuestro cliente interno o externo?
• ¿Contamos con suficientes datos para analizar las diversas situaciones y problemas en materia de calidad, costos, productividad, seguridad y satisfacción entre otros? ¿Tenemos identificados cuáles son los pocos vitales y cuáles los muchos triviales?
• ¿Estamos tomando decisiones basándonos para ello en datos fidedignos, o nos basamos en simples presunciones?

4. Sistemas kaizen
Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr el pleno éxito de una estrategia kaizen, siendo éstos:

• Control de Calidad Total
• Sistema de Producción Just in Time
• Mantenimiento Productivo Total
• Despliegue de Políticas
• Sistema de Sugerencias
• Actividades de Grupos Pequeños

La calidad es algo que involucra a todos en la empresa, y no sólo los productos y servicios comercializados deben tener calidad, sino también todos los procesos internos. Los procesos claves deben ser identificados, controlados y perfeccionados continuamente, con el objetivo de mejorar los resultados. La calidad es la base de todo, de la mejora en la productividad, de la reducción de costos, del incremento en la rentabilidad, de un mayor grado de satisfacción de parte de empleados, clientes y distribuidores, de mayores niveles de seguridad y de una alta competitividad. En algunas empresas se atina sólo a estandarizar y homologar ciertos y determinados procesos internos, para la filosofía kaizen la calidad lo comprende todo y va mucho más allá de meras homologaciones o certificaciones de calidad. Algunos concentran sus recursos en certificar la calidad de determinados componentes, procesos y productos o servicios, el kaizen se concentra en la calidad de todas y cada una de las actividades y procesos de la empresa.

El just in time reduce de forma significativa el costo, facilitando la entrega de productos y servicios a tiempo, y contribuyendo al incremento en la rentabilidad de la empresa. Pero para lograr el buen funcionamiento del sistema just in time es menester llevar a cabo una serie de actividades kaizen a los efectos de eliminar los desperdicios de los procesos productivos, comerciales, financieros y administrativos.

Podemos esperar que el despilfarro o desperdicio exista de muchas formas en una fábrica o empresa de servicios. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro ya no está en la fábrica, es la fábrica la que está en el despilfarro.

Si pregunta a alguien, “¿Qué significa el sistema de Producción Just in Time?”. Y esa persona responde: “Significa hacer justo lo necesario, cuando se necesita, y justamente en las cantidades necesarias”, esto indicará que esa persona como mínimo tiene una idea intelectual del Sistema de Producción Just in Time. Pero si la respuesta de esa persona fuera: “Significa la total eliminación del despilfarro”, entonces ésta persona quizá haya aprendido el Just in Time tanto física como intelectualmente. Just in Time (JIT) significa ideas técnicas para la eliminación total del despilfarro.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) concentra su accionar en el mejoramiento de la calidad de los equipos, tratando de tal modo de maximizar la eficiencia de los mismos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo.

La dirección de la empresa debe poner en marcha una estrategia a largo plazo, conformada por objetivos de mediano y corto plazo, a los efectos de dirigir y orientar las actividades kaizen. A ello se le denomina despliegue de políticas y consiste en fijar metas para cada sector, proceso y actividad de la empresa de manera que estos concentren sus esfuerzos de mejora en el logro de las mismas. Kaizen sin un objetivo, es como viajar sin un destino. El kaizen es eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo.

La meta fundamental del sistema de sugerencias es desarrollar trabajadores con mentalidad kaizen y autodisciplina. Para los japoneses más que hablar de sugerencias hablan de propuestas (teian). El sistema kaizen apela a los trabajadores para que estos mejoren los métodos de trabajo o bien que contribuyan a fortalecer el funcionamiento y rentabilidad de la empresa. La administración de las empresas que realmente practican el kaizen hace un denodado esfuerzo para involucrar a los empleados en la mejora continua a través de las sugerencias.

Los círculos de control de calidad, como los de eliminación de mudas y resolución de problemas, constituyen actividades grupales conformado por integrantes de un sector, proceso o varios procesos, sea en forma permanente o a los efectos de un caso en particular, con el objetivo de tratar diversos temas o problemáticas atinentes a la mejora de la calidad, la reducción de costos, el aumento de la productividad, la mejora en la seguridad, la prevención y eliminación de desperdicios (mudas). Para sus actividades no sólo hacen uso de diversas herramientas estadísticas, sino también de un proceso consistente en primer lugar en definir el problema, seguido del análisis de las causas, identificación de soluciones posibles, selección de la mejor solución, desarrollo de un plan de acción, la puesta en práctica de la misma y su posterior evaluación. Las actividades de grupos pequeños pueden definirse como grupos pequeños de voluntarios, informales, organizados dentro de la organización, para ejecutar tareas específicas en el taller. Las actividades de los grupos pequeños representan una forma no confrontativa e informal de resolver los problemas e introducir mejoramientos sucesivos.

Entre las ventajas resultantes de las actividades grupales tenemos:

• el mejoramiento de la moral,
• mejora ostensiblemente la comunicación entre los empleados de un mismo o distintos procesos, y entre estos y la dirección,
• el grupo soluciona problemas que le son atinentes y que de lo contrario quedarían en mano de la administración,
• los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas,
• el establecimiento de objetivos grupales y el trabajo grupal fortalece el sentido del trabajo en equipo,
• los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes más cooperativas.

5. Estandarización
Con el fin de lograr los objetivos de Calidad – Costo – Entrega (QCD) una empresa debe gerenciar adecuadamente los recursos de los cuales dispone. Estos recursos están conformados por la mano de obra, la información, los equipos e instalaciones y los materiales. Administrar diariamente los recursos de manera eficiente requiere de estándares.

Los estándares poseen una serie de aspectos que podemos considerar claves, ellos son:

• Constituyen la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
• Representan el mejor modo de preservar el know-how y la experiencia.
• Constituyen la base sobre la cual medir el desempeño.
• Muestran la relación causa – efecto en los procesos y actividades.
• Son la base sobre la cual ha de trabajarse con vistas al mantenimiento y mejoramiento.
• Conforman una base sobre la cual realizar el entrenamiento.
• Crean una base para auditar y diagnosticar la marcha de los procesos y de la empresa.
• Sirven para evitar la recurrencia de fallas y errores, y reducen el grado de variabilidad de los procesos.

6. Muda
Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no genere valor o produzca despilfarro. Existen siete mudas clásicas siendo ellas:

1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.

La organización por medio de la dirección y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos procesos y los trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la detección de las diversas mudas, su prevención y eliminación.

Muda de sobreproducción
El despilfarro de la sobreproducción puede definirse como “producir lo que es innecesario, cuando es innecesario, y en cantidad innecesarias”. La muda de sobreproducción es la peor de todas las formas de desperdicio. Contribuye a la retención y al despilfarro de stock. Más inventario conduce a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de oportunidad, y costes de obsolescencia entre otros.

Muda de inventario
El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retención internos o externos de la fábrica. Algunos de estos ítems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son inventario en proceso. El despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el inventario en almacenes, sino también el inventario en proceso o fuera de almacenes, tales como materiales, piezas, piezas ensambladas y cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este inventario como síntomas de una fábrica enferma. Así como los médicos observan como síntoma típicos de la gripe, la fiebre, la fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen y just in time, ven al inventario como síntoma de la mala salud en las operaciones de la empresa.

Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos
Los defectos producen despilfarro en sí mismos y dan lugar al despilfarro producido a continuación hasta que alguien corrige la causa del defecto. Adicionalmente, interrumpen el flujo normal de artículos y tienen un gran impacto en la productividad.

Muda de movimiento
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adición de valor, constituye un despilfarro.

Muda de procesamiento
Tanto en la tecnología de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se pueden y deben evitar.

Muda de espera
Llamado también despilfarro del tiempo en vacío, es un término amplio que incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo muerto, de espera o tiempo en vacío es generalmente tiempo perdido esperando por algo.

Muda de transporte interno
Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el movimiento de cosas de un lugar a otro.

Todas éstas mudas constituyen costos improductivos. Así tenemos entonces:

• Costos improductivos por exceso de producción
• Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores y/o máquinas paradas
• Costos improductivos por el transporte interno
• Costos improductivos del procesamiento en sí mismo
• Costos improductivos por inventarios en exceso
• Costos improductivos por la generación de productos y servicios defectuosos
• Costos improductivos generados por movimientos innecesarios

Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede mejorar su rentabilidad operativa con un amplio margen.

7. Lista de chequeo de despilfarros ocultos

1. ¿Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar?
2. ¿Se mantienen allí stocks que llevan tiempo sin utilizarse o que no se van a utilizar inmediatamente?
3. ¿Hay ayudas/controles visuales en cada proceso que identifiquen cómo deben realizarse las operaciones, que limiten los volúmenes de producción a lo que se necesita de forma inmediata en el proceso siguiente de la cadena, y que faciliten a los operarios instrucciones claras y precisas?
4. ¿Hay mecanismos en el equipo que eliminen la oportunidad de que se produzcan errores de producción y/o ensamble?
5. ¿Se gastan sólo unos pocos minutos en la preparación del equipo y el cambio de utillaje para la producción de un producto o pieza distinto al anterior?
6. ¿Se usa un sistema de arrastre para el movimiento y control de materiales y componentes?
7. ¿Tienen en práctica procedimientos de mantenimiento preventivo para todos los equipos que desplieguen claramente las operaciones de mantenimiento autónomo que deben realizar los operarios?
8. ¿Participan los operarios en la mejora continua de los procesos, en la definición de procedimientos y se responsabilizan de los resultados?
9. ¿Se producen normalmente desechos, trabajos rehechos y defectos?
10. ¿Son aproximadamente iguales las cargas de trabajo de todos los operarios?

8. Las cinco S
Las cinco S constituyen una actividad y estrategia fundamental para la supervivencia de la empresa. La implantación profunda de las cinco S es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de mejora destinada a lograr la competitividad de la empresa. Estas cinco S están conformadas por pilares, siendo estos pilares los que conjuntamente soportan el sistema de la empresa. Los cinco pilares se definen como Organización, Orden, Limpieza, Limpieza Estandarizada y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden. El éxito de las actividades de mejora depende de ambas. La Organización y el Orden son de hecho el fundamento para el logro del cero defectos, las reducciones de costos, las mejoras de la seguridad, y el cero accidentes.

Imaginemos por un momento una fábrica o empresa de servicios cuyos empleados u operarios trabajan sin importarles hacerlo en medio del polvo, suciedad y aceite. El personal que trabaja en esta fábrica considera la búsqueda de piezas, útiles y herramientas una parte de sus trabajos. Se valora considerablemente a aquellos trabajadores que saben dónde encontrar los elementos perdidos o que faltan.

Estas condiciones indican claramente una fábrica que produce gran cantidad de artículos defectuosos, que incumplen sistemáticamente los plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas.

Los cinco pilares parecen un concepto simple y por lo tanto las personas tienden a subestimarlos, sin embargo una fábrica limpia y esmerada:

• Produce menos defectos.
• Cumple mejor los plazos.
• Es mucho más segura.
• Y tiene mayor productividad.

La Organización implica retirar del lugar de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para las operaciones corrientes. La Organización significa dejar sólo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre alguna cosa, la consigna es “descártela”. Este principio es una parte clave de la Organización en el contexto de los cinco pilares.

La implantación del primer pilar crea un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero, energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más efectivamente. Cuando la Organización está bien implementada se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.

El Orden implica colocar o ubicar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su uso. El Orden es importante porque elimina muchos tipos de despilfarros en las actividades de producción o de oficinas. Estos incluyen el despilfarro de las búsquedas, el debido a la dificultad para usar elementos, y el debido a la dificultad de devolverlos. El despilfarro del tiempo invertido en búsquedas es algo que se da con mucha frecuencia tanto en fábricas como en oficinas.

La Limpieza puede definirse como mantener todo barrido y limpio. Uno de los propósitos más obvios de la Limpieza es convertir el lugar de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propósito clave es mantener todo en condición óptima, de manera tal que cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso. La limpieza debe estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de trabajo, de modo que herramientas, equipos y áreas de trabajo estén listos para su uso en todo momento. Cuando se limpian los equipos e instalaciones, también se inspeccionan éstas. Como consecuencia de ello, la Limpieza significa también inspección.

La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado que existe cuando los tres primeros pilares –Organización, Orden y Limpieza- se mantienen apropiadamente.

El quinto pilar es la Disciplina, y ésta implica tener el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados. Sin Disciplina la implantación de los primeros cuatro pilares rápidamente se deteriora. La implantación de los cuatro primeros pilares hace más grata la tarea en el lugar de trabajo, haciéndolo más satisfactorio y mejorando ostensiblemente la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.

9. Gerencia Visual o Transparente
Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer más destacable los problemas. Si la primera razón de existencia de la gerencia visual es hacer visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo.

La gerencia visual es un método útil para determinar cuándo todo está bajo control y para emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomalía o irregularidad. Cuando la gerencia visual funciona, todas las personas están en condiciones de contribuir para el control y mejoramiento de los procesos de la empresa.

Gráficas por sectores, gráfica de control estadístico de procesos, gráfico paretiano, andon, zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son algunos ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual.

Observar la limpieza del sector y de las máquinas; ver la ubicación de las herramientas, materiales, productos terminados y en proceso, y la cantidad que de ellos hay; observar la evolución de los niveles de calidad y productividad de cada proceso por medio del control estadístico; ver el gráfico de Pareto con la identificación por grado de importancia de los principales problemas por cantidad y costo económico; verificar en cada sector el nivel de ausentismo, las cantidades de sugerencias y la participación en los Círculos de Control de Calidad; son sólo algunos de los aspectos que permiten diagnosticar rápidamente el estado de situación de la empresa y sus procesos.

Uno de los propósitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos de mejoramiento. Supongamos que la situación del mercado obliga a una planta a reducir los costos dentro de los próximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibición en los diversos sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel información acerca del tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de mejoramiento es parte de la política de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma consiste en establecer políticas a mediano y largo plazo, lo mismo que políticas anuales, y hacerlas visibles a los empleados. Estas políticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo. Las actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal a medida que comprenden que sus actividades se relacionan con estrategias corporativas. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un medio de motivación del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.

10. Reducción de costos. Costos kaizen
Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemáticamente para reducir esos costos a los niveles deseados.

Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos específicos o planta programados para cada período de actividad.
b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados como proyectos especiales con énfasis en el valor agregado.

Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestión de la empresa y su programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).

El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecución de las reducciones de costos en cada fase de fabricación, comercialización, servicio, logística y administración, para ayudar a hacer factible los objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un sistema de reducción de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsándolos a estar por debajo de los costos estándares.

En el sistema de costos kaizen:

• Se establecen nuevas metas de reducción de costos cada mes; estas metas se diseñan para anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.
• Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reducción de costos.
• Se realizan análisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.
• Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas de reducción de costos.

Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada período de negocios comprende:

a) Preparación del presupuesto y determinación de las magnitudes de costos a reducir.
b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.
c) Medición y análisis de los desfases entre costos meta y actuales.

La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultánea las siguientes siete actividades:

1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
4. Acortar la línea de producción.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del ciclo.

11. Cambio cultural
Hacer factible el kaizen implica crear una atmósfera y una cultura cooperativas. Todos los programas de kaizen tienen un prerrequisito clave en común: obtener la aceptación de los trabajadores y vencer la resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:

• Un esfuerzo continuo para mejorar las relaciones humanas.
• Entrenar y educar a los trabajadores.
• Desarrollar líderes informales entre los trabajadores.
• Formación de actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad.
• Apoyo y reconocimiento para los trabajadores por su esfuerzo en llevar adelante el kaizen.
• Esfuerzo consciente para la mejora continua del lugar de trabajo.
• Mejorar la disciplina.
• Mejoramiento de la comunicación horizontal y vertical.
• Hacer de la vida social en el trabajo un objetivo de mejoramiento.

12. La práctica de kaizen
El kaizen lo llevan a la práctica tanto la administración con sus gerentes y profesionales, como los miembros de los círculos de control de calidad o eliminación de desperdicios, y los individuos. La meta de la administración es la mejora de los procesos, sistemas y procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos como los Círculos de Control de Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la mejora de su particular área de trabajo.

Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clásicas de la Gestión; las Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco ¿por qué? sucesivos, las Seis Preguntas Fundamentales (qué, cómo, cuándo, dónde y por qué), la detección y análisis de los Cuellos de Botella, los Ciclos PREA (Planear – Realizar – Evaluar – Actuar) y EREA (Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar), y el sistema de Resolución de Problemas y Toma de Decisiones.

Una herramienta fundamental consiste en la fijación de métricas para el proceso de mejora. Ello implica la determinación de conceptos a ser mejorados (ejemplo: plazo de entrega, calidad, productividad, costos); la unidad de medida a utilizar para cada caso (días para el plazo de entrega, número de fallas para calidad, horas hombre para productividad, unidades monetarias para costo medio por producto); los valores actuales; los objetivos a perseguir; el porcentaje de mejora; y el responsable de cada ítem.

Una revisión crítica del sistema de producción convencional facilita una visión de las deficiencias básicas de la mejora usual de la gestión de producción y abre nuevas direcciones para el futuro progreso.

13. Conclusiones
Si el empresario espera que la mejora continua sea un proceso duradero, tiene que asegurarse que tanto él, como todos los empleados comprendan que se trata de un viaje sin final, y que es necesario que se impliquen a fondo. No se puede esperar que los empleados trabajen eficientemente en el proceso de mejora, a menos de que entiendan claramente la clase de despilfarros que deben esforzarse en eliminar. Por otro lado, como es imposible alcanzar la cima final, los empleados deben comprender que cada día es una oportunidad para dar un paso en la dirección correcta.

Aunque los empleados cuentan con oportunidades ilimitadas para mejorar los lugares de trabajo, la mayoría de las empresas u organizaciones tienden a creer que es “imposible realizar mayores mejoramientos”. No obstante, siempre se pueden llevar a cabo mejoramientos sustanciales en el lugar de trabajo si se cambian las perspectivas y los enfoques.

El ciclo de mejora continua en que deben trabajar los empresarios no consiste en instalar nuevos y costosos equipos, sino más bien en desplegar continuas mejoras en los procesos existentes. Con el tiempo, este planteamiento empieza a cambiar la faz de la empresa y el modo de pensar sobre el modo de gestionar la producción y los servicios. El proceso consiste en esforzarse continuamente en elevar la calidad del producto y la satisfacción de los clientes a través de un conjunto de pequeños y persistentes cambios, la clase de cambios que se centran en la eliminación total de despilfarros.

Han quedado muy atrás los días en que una empresa podía montar un taller, hacer un buen producto y después explotar ese producto durante años, montado en su ventaja competitiva original. La adaptación, la innovación y la flexibilidad han derribado de su pedestal a ese viejo enfoque de negocios y se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia. Sostener un comportamiento organizativo requiere de un atributo esencial: la habilidad de aprender. El hansei representa la responsabilidad, la autorreflexión y el aprendizaje organizativo. Sin hansei es imposible tener kaizen. El hansei es un modo de pensar, una actitud. Ello implica que es necesario aprender mediante la reflexión de manera constante (hansei) para hacer factible la mejora continua (kaizen).

Un programa kaizen sistemático contribuye a incrementar las ganancias de la empresa, aumentando la calidad de manera tal que supere a la de los competidores, y a reducir drásticamente los costos y el tiempo de entrega. En el ambiente competitivo de hoy en día, es más importante que nunca que todos los empleados de la empresa no sólo realicen el trabajo asignado a conciencia, sino que también participen en forma activa en las actividades kaizen.

14. Bibliografía
Kaizen Teian. Asociación de Relaciones Humanas del Japón. Productivity. 1989.

Kaizen. Auro Key Honda y Carlos Tadeu Viveiro. Editorial Métodos. 1994.

El Sistema de Producción Toyota. Taiichi Ohno. Productivity. 1991.

The Shingo Production Management Sistem. Shigeo Shingo. Productivity Press. 1992.

Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. Editorial McGraw Hill. 2005.

Kaizen. Masaaki Imai. Editorial CECSA. 1999.

Métodos japoneses de contabilidad. Yasuhiro Monden y Michiharu Sakurai. Pruductivity.1993.

Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker. Gestión 2000.

Sistemas de reducción de costos. Costes kaizen. Mauricio Lefcovich. www.consultoralefcovich.com. 2011.

Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.gestiopolis.com. 2003.


Reducción de Costos. Mauricio Lefcovich. www.monografias.com. 2003.

Lic. Mauricio Lefcovich - mlefcovicharrobahotmail.com

Especialista en Kaizen.

Sitio: www.consultoralefcovich.com.

Fuente: Gestiópolis

Diagrama de Flujo Herramientas Básicas de la Calidad Calidad Total

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Conocido también como flujograma o fluxograma y diagramación lógica o de flujo.

Es una herramienta de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los demás procesos de la organización. Es un método para describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo propuesto, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia en el proceso. diagramas de flujo representan gráficamente las actividades que conforman un proceso, así como un mapa representa un área determinada.

La construcción de los diagramas de flujo nos sirve para disciplinar nuestro modo de pensar.

Su propósito es documentar un proceso para facilitar su comprensión y la identificación de áreas que necesitan mejoramiento.

Visión General del Diagrama de Flujo
La comparación del diagrama de flujo con las actividades del proceso real hará:

Resaltar aquellas áreas en las cuales las normas o políticas no son claras o se están violando. Surgir las diferencias entre la forma como debe conducirse una actividad y la manera como realmente se dirige.

Son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos, muestran claramente las áreas en las cuales los procesos confusos interrumpen la calidad y la productividad.

Dada su capacidad para clarificar procesos complejos, facilitan la comunicación en las áreas problema.

Cada proceso es diferente y presentará problemas únicos de diagramación, lo que hace importante la participación de las personas que ejecutan las tareas.

Diagrama de Bloques
En términos generales se utilizan para documentar la magnitud de un proceso, por lo que no se detallan muchas actividades y salidas en forma intencional. Proporciona una visión rápida, no compleja del proceso.

Se utilizan para simplificar procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales.

Los diagramas de bloques pueden presentarse en forma vertical y horizontal, lo importante es que las actividades presenten una secuencia lógica.

Los rectángulos y las flechas son los principales símbolos de un diagrama de bloques. En cada rectángulo se escribe una frase concisa para describir la actividad que se realiza.

El contenido de cada rectángulo puede ser simple o sintetizar una actividad compleja. En este caso, cada rectángulo puede desagregarse para formar un diagrama mas detallado. El texto, puede iniciarse con un verbo en infinitivo, aunque no es obligatorio.

Como Construir un Flujograma
1.- Reunir al equipo de trabajo responsable del proceso

2.- Definir los límites del proceso

• Preguntarse ¿Cuál es el producto o servicio que genera este proceso?
• ¿Qué es lo primero que sucede?
• ¿Cómo se inicia?
• ¿Cuál es el último paso?

Escribir la respuesta a cada pregunta antes de plantearse la siguiente.

Por el momento, no tomar en cuenta las actividades intermedias.

3.- Identificar los pasos del proceso

• Recorrer mentalmente el proceso
• Escribir los pasos en hojas de rotafolio
• Un nuevo paso comienza cuando se requiere un tipo nuevo de actividad
• Relacionar todos los elementos, sin importar el tiempo que toma terminar cada uno
  

4.- Dibujar el Flujograma

• Elegir el símbolo adecuado para cada paso y dibujarlo en el rotafolio
• Identificar brevemente cada paso, indicado quién, qué o dónde ocurre
• Conectar los pasos con una flecha

5.- Determinar el tiempo o distancia de cada paso

• Es útil para encontrar dónde es posible reducir o eliminar tiempos ociosos.
• Escribir los tiempos apropiados bajo cada paso
• Registrar la distancia de cada movimiento puede permitir reducir distancias y tiempos.
• Al determinar tiempo y distancia, se anotan el inicio y fin del proceso, después se cronometra, siguiendo físicamente cada paso y se registran las incidencias.

6.- Asignar un costo a cada paso (es opcional)
La información de costos puede ser un incentivo para simplificar el proceso, al reducir costos por pasos innecesarios o duplicados, tiempos prolongados o distancias que se pueden acortar.

Ver también: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17

Reducción de Costos - Mejora Continua Calidad Total

Otro factor que habrá que evaluar, en lo que respecta al sistema de calidad, es la reducción de costos, para ello, cabe hacerse las siguientes preguntas.

¿Existen y como se desarrollan los proyectos para mejorar costos?

¿Están definidos los costos de la mala calidad y se utilizan para alta dirección como una base para tomar decisiones?

Sin lugar a dudas, las respuestas a las interrogantes planteadas ayudarán a evaluar cual es el status del sistema de calidad de una empresa y de la cual se puede desprender una serie de acciones encaminadas a mejorarlo.

Mejora de la Calidad

Este proceso es el medio de elevar las cuotas de la calidad a niveles sin precedente (avances). La metodología consta de una serie de pasos universales:

♦ Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente

♦ Identificar las necesidades concretas para mejorar - los proyectos de mejora

♦ Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin

♦ Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos

• Diagnostiquen las causas
• Fomenten el establecimiento de un remedio
• Establezcan los controles para mantener los beneficios

Implementar cualquier enfoque administrativo es uno de los aspectos más difíciles, pues aunque haya claridad y convencimiento respecto a sus conceptos fundamentales, el problema surge al momento de aplicarlos a organizaciones concretas, que al estar concluidas por seres humanos, se convierten en estructuras induplicables y únicas.

Por ende, es decisivo que antes de proceder a ejecutar la estrategia empecemos por planear cómo hacerlo. Para lo cual hay que entender de dónde venimos, hacia donde vamos, qué somos ahora y que deseamos ser mañana. Las dos primeras interrogantes se refieren a la organización como un conjunto que abarca una serie de elementos como: tecnología, equipos, mercados, recursos materiales, personal, recursos financieros, etc. Las segundas se relacionan con los valores de individuos que la integran, cuyo dinamismo la mueve, y que sumados conforman lo que denomina cultura organizacional.

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