La Pirámide de Control Calidad Total

Cualquier empresa tiene un número elevado de cosas que controlar: las características de los diversos productos, así como de los diversos procesos. No hay posibilidad de que los directores y especialistas profesionales hagan todo el trabajo de control. En su lugar, la empresa diseña un plan de delegaciones algo parecido al que se ve en la figura.

Control por Medios no Humanos

En la base de la pirámide se encuentran los procesos a prueba de error y automatizados, diseñados para seguir produciendo los productos que son conformes con las especificaciones.

Estos procesos controlan la mayoría de las características. Y lo hacen por medio de bucles de retroalimentación que operan con poca o ninguna intervención humana aparte del mantenimiento de las instalaciones (el cual es, no obstante, un control fundamental).

Los controles restantes de la pirámide sí que requieren la intervención humana, a varios niveles.

Control por la mano de obra: controlabilidad

La mayor parte del control humano lo ejercita la mano de obra (los trabajadores). Muchos de éstos se encuentran en estado de autocontrol, de forma que son capaces de detectar y corregir las inconformidades en tiempo real tiempo real, esto es, las acciones correctoras son inmediatas al igual que la detección.

También existen muchas operaciones para las cuales no se han satisfecho del todo los criterios del autocontrol de operario. En tales casos, es arriesgado que los directores hagan responsables de la calidad a los trabajadores. Lo que hace falta en tales casos es el reconocimiento del concepto de controlabilidad, entendida como el grado en el que un proceso satisface los criterios para el autocontrol, posibilitando que los trabajadores detecten y corrijan las inconformidades.

Si todos los criterios del autocontrol se han satisfecho a nivel del operario, se dice que cualquier inconformidad resultante del producto es controlable por el operario. Si no se han satisfecho algunos de los criterios del autocontrol, entonces la planificación por parte de la dirección ha sido incompleta.

Tanto en la mente de los operarios como de los directores, la responsabilidad por los resultados debería estar a tono con la controlabilidad. Sin embargo, en el pasado muchos altos directivos no entendieron el estado de controlabilidad tal como se encontraba a nivel de operarios, Muchos estudios realizados en los años 50 y 60 mostraron que, para las operaciones a dirección y controlables por el operario era del orden de 80 a 20. Esta relación ayuda a explicar el fracaso de tantos programas que trataron de resolver los problemas de calidad de la empresa exclusivamente por medio de la motivación de la mano de obra.

Quedan aspectos considerables de controlabilidad por la dirección para las operaciones a nivel operario. Su extensión debería ser evaluada por los directivos, de forma que la asignación de responsabilidad esté en armonía con el estado de controlabilidad. Con este fin, los altos directivos, como parte de su auditoría de la gestión para la calidad, deberían garantizar que esta asignación de la responsabilidad de producir productos no conformes, a nivel de operarios, está de acuerdo con el estado de controlabilidad por el operario.

Control por supervisores y directores medios

Constituyen el segundo nivel de control humano de la pirámide, a quienes les corresponde el control de calidad de las características de los productos y procesos concretos de los pocos vitales del principio de Pareto. La mayor parte de los esfuerzos a este nivel, está basada en resúmenes de datos, en consecuencia, su control tiene lugar después de los hechos y no en tiempo real.

Control de los altos directivos

Forman parte de la vértice de la pirámide control, a quienes les toca ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégicos y asegurarse de que se ha establecido un sistema de control para el resto de la pirámide de control. El papel garante de la alta dirección se deduce principalmente al proceso de auditor.

Planificación para el Control

Esta actividad está precedida por el desarrollo del servicio o producto y del proceso, en donde se han establecido las características necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y los procesos necesarios para producir aquellas características del servicio, de igual forma se puede utilizar para controlar el comportamiento de la calidad de las organizaciones e individuos (departamentos y sus jefes).

Objeto y Objetivos del Control

Cada característica del producto o proceso se convierte en un objeto de control, es un centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación. Para esta actividad se considera la hoja de análisis de control Las fuentes para determinar los objetos de control son los procedimientos normados y políticas de la institución, los mandatos de los clientes, (sin olvidar que estas pueden ser cambiantes), reglamentos gubernamentales, comportamiento de los competidores en el mercado y superando los procesos de mejora anteriores.

Para cada objeto de control es necesario establecer un objeto de calidad en el que se precise el logro hacia el cual se dirigen los esfuerzos.

Los objetivos de calidad deben cumplir con criterios de legitimidad para que tengan un estatus oficial sin cuestionar; ser medibles, de forma que se puedan comunicar con precisión; ser alcanzables, para garantizar su cumplimiento con un esfuerzo razonable y deberán ser equitativos para todo el personal del mismo nivel de responsabilidad.

Cuando se establecen los objetivos de calidad para departamentos y personas, el comportamiento según esos objetivos, se convierte en una entrada para el sistema de recompensas de la institución.

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