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Espuma y Calor Química en acción


El proceso químico implicado es el siguiente:

Se vierte levadura y agua caliente en un recipiente con jabón para lavar platos, peróxido de hidrógeno y colorante de alimentos.

La levadura actúa como catalizador para separar el oxígeno del hidrógeno del peróxido de una forma muy rápida, creando una gran cantidad de burbujas.

El resultado es exotérmico, creando espuma y calor.

Fuente: BuzzFeed

El Mundo Autodesk Aplicaciones

El mundo de Autodesk - Avibert
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26 Categorías de la Calidad Total Calidad Total

De las aportaciones de los autores referidos se analizaron las ideas y se clasificaron en 26 categorías de la Calidad Total y que a su vez pueden ser reunidas en ocho áreas. Este análisis nos conducirá a ver con mayor claridad las similitudes y las diferencias de las aportaciones de cada autor y, a la vez, desarrollar una definición de Calidad Total.

l.- El compromiso / liderazgo de la administración. La administración debe establecer un compromiso continuo y a largo plazo mediante la creación de una estructura en la parte superior, que asegure una participación creciente en el programa y la cooperación de todos los empleados, dando atención continua a los principios de la calidad total y proporcionando motivación permanente y capacitación específica donde sea necesario. La alta administración se debe encargar personalmente de dirigir la revolución de la calidad y participar en la revisión del proceso de la mejora de la calidad. El programa Administración de la Calidad Total (TQM) tiene que ser para toda la organización y comenzar en la parte superior.

2.- Equipos de mejora de calidad: El cambio de cultura, para incrementar el nivel de conciencia de los empleados sobre la calidad, debe ser alentado por el estudio de temas relacionados con la calidad por parte de los trabajadores y supervisores a través de trabajo de equipo.

La estructura administrativa debe ser revisada, para incluir el establecimiento de procedimientos para la operación de equipos de mejora de la calidad en toda la compañía y el involucramiento de la fuerza de trabajo en la mejora de la calidad a través de círculos de calidad.

Todas las mejoras se realizan proyecto por proyecto. Los proyectos de mejora deberán ser seleccionados mediante un procedimiento que consta de los siguientes pasos: nominación, selección, análisis/solución, y publicación del proyecto. Se debe designar un equipo (seis a ocho personas) con la responsabilidad de completar el proyecto.

3.- Medición de la calidad: Los resultados de calidad, tangibles e intangibles, deben ser evaluados mediante el establecimiento de indicadores y métodos de análisis estadísticos para cada actividad y proceso en toda la compañía que sirvan para medir los problemas de calidad reales y potenciales. El costo de la falta de calidad debe ser evaluado determinando el punto en donde la acción correctiva puede ser lucrativa para la compañía. El peso otorgado al parámetro de calidad en la evaluación de desempeño de trabajo debe incrementarse en todos los niveles organizacionales, pero no se debe usar como único parámetro.

4.- Corrección de problemas: La administración debe realizar acciones formales para encontrar y solucionar problemas localizados en el sistema (diseño, materias primas, composición de material, mantenimiento, mejoras a la maquinaria, capacitación y supervisión). El propósito de estas acciones es restaurar un estado de conformidad con los objetivos de calidad. La administración debe asegurarse de eliminar la causa básica (no los síntomas), y no confundir los objetivos con los medios para lograrlos.

5.- El comité de calidad: La puesta en práctica de la calidad total debe ser planeada con base en una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y en la formación de un equipo de mejora de la calidad (o comité directivo de calidad) compuesto por personal administrativo staff y líderes de los equipos de calidad de cada departamento. Este comité debe sostener reuniones regulares para comunicarse unos con otros y para lanzar, coordinar e institucionalizar el proceso de mejora de la calidad, así como para determinar las acciones requeridas para la puesta en práctica del programa de mejora de la calidad. Se debe designar un director del programa de TQM, un administrador o coordinador y un consejero para el mismo.

6.- Capacitación y educación: Para poner en práctica un programa de TQM, se requiere aplicar un programa educacional continuo, efectivo y extensivo a todo el personal, desde el presidente hasta los trabajadores de línea. Además, es necesario adoptar métodos modernos de capacitación para todo el equipo administrativo y para los empleados de todos los niveles, de modo que pueden llevar a cabo su parte en el programa de mejora de la calidad, así como entender las relaciones internas cliente-proveedor.

7.- Objetivos de mejoramiento: Los objetivos de calidad tienen que ser parte del plan del negocio. Las personas y departamentos deben establecer objetivos de mejora y una unidad de medición de los mismos. Sin embargo, deben ser eliminados los objetivos numéricos, los carteles y lemas destinados a la fuerza de trabajo en donde se solicitan nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para lograrlos. Todos los estándares basados solamente en números, crean barreras que impiden que el trabajador sienta orgullo por su trabajo.

8.- Prevención de defectos: Se deben anticipar los defectos potenciales y las quejas. La remoción de las causas de error debe realizarse después de la identificación de los problemas que evitan que se pueda realizar un trabajo libre de ellos. Debe cesar la dependencia de la inspección masiva. En lugar de ello, se debe conseguir evidencia estadística de que la calidad está incorporada al producto o servicio.
La noción básica que subyace al control es la prevención de la recurrencia de errores.

9.- Reconocimiento: Debe otorgarse reconocimiento a aquellos que logren sus objetivos de calidad a través de la participación en el programa de mejoramiento de calidad. El reconocimiento debe ser público y premiar los éxitos relacionados con las mejoras a la calidad.

10.- Procedimientos del programa de calidad: Se requiere contar con un enfoque sistemático para lograr la ejecución de un programa de TQM. Un "día cero defectos" ayudará a todos los empleados a comprender la importancia e interés de la compañía en la calidad. El programa de calidad es un proceso que nunca termina.

11.- Crecimiento con rentabilidad: Se debe evitar hacer hincapié en los beneficios o el pensamiento a corto plazo. Los beneficios tangibles tal como reducción de costos operativos, reducción de los costos de baja calidad, eliminación de costos por demandas, etcétera, que no proveen valor agregado a la compañía, y los intangibles tales como la satisfacción de los empleados y clientes, etcétera, pueden exceder fácilmente los costos de operación y de ejecución de un programa de calidad. La Calidad Total (CT) es una nueva filosofía de administración que produce beneficios a largo plazo y con resultados económicos.

12.- Necesidades de los clientes: Todos los integrantes de la organización deben anticipar las necesidades del cliente y cumplir con sus requerimientos. Las necesidades deben ser traducidas al lenguaje interno de la compañía para desarrollar características distintivas del producto y un proceso óptimo que responda a ellas.

13.- Planeación estratégica: El cambio tiene que ser planeado y administrado. Se deben desarrollar estrategias claras y efectivas, así como planes para lograr la misión y los objetivos, a través de la identificación de los factores de éxito y procesos críticos.

14.- Cultura de la Calidad: En esta nueva era económica, se tiene que adoptar una filosofía de calidad total. Los niveles comunmente aceptados de demora, errores, materiales y la mano de obra defectuosa no pueden ser tolerados más tiempo. Las actividades con orientación humana son la base fundamental de cualquier programa de TQM, por lo cual factores tales como el diseño del trabajo y su repercusión en el ausentismo y la rotación de personal, el sistema de pagos, las políticas de despido y los sistemas de empleo vitalicios y la educación juegan un papel clave en el éxito de los programas de la calidad total.

Es necesario que todos los empleados tengan conciencia de la importancia de la calidad para asegurarse de que se desempeñen correctamente en forma rutinaria y generen un entorno laboral en el cual estén orgullosos de su trabajo, eliminando los temores que puedan existir en la organización de modo que cada uno pueda trabajar eficientemente, disfruten de sus tareas e incrementen la calidad de su propia vida.

15.- Enfoque total de sistemas: Un sistema de calidad total se define como la estructura de trabajo a todo lo ancho de la organización, documentada efectivamente, integrada por procedimientos técnicos y administrativos para guiar y coordinar las acciones del personal, las máquinas y la información con los mejores y más prácticos métodos para asegurar la satisfacción de los clientes mediante calidad y un costo económico.

Para alcanzar sus objetivos, es necesario poner en práctica los siguientes subsistemas: administración de la utilidad, control de costos, compra e inventarios, control del proceso de producción, administración de las instalaciones, administración del personal, programas educacionales, desarrollo de nuevos productos, administración de la investigación, canales de comunicación para recibir las quejas del cliente, relación con los proveedores, integración de la retroalimentación del cliente en relación con su opinión sobre la calidad, el servicio y las relaciones con la organización.

Todos los miembros de la organización (personas y departamentos) tienen que ser responsables de la calidad de sus productos o servicios. Las mejoras al sistema también deben ser administradas.

16.- Comunicación de la información: Se necesita un suministro continuo de información para identificar y eliminar errores y desperdicios. Se debe utilizar información visible sólo si es útil y relevante para la administración y el trabajo. Comunicar información irrelevante no tiene sentido.

17.- Políticas de calidad: Se deben definir políticas de calidad claras, no ambiguas. La CT no puede progresar si no se cuenta con una política clara. La organización requiere claridad en la definición de responsabilidades y de autoridad. Es trabajo de la administración promover la calidad como política administrativa, estableciendo políticas y el monitoreo regular para asegurarse de que las mismas políticas se aplican. Una política de calidad sólida, junto con una estructura y facilidades para ponerla en efecto, es fundamental para la ejecución del TQM.

18.- Constancia y planeación para la competitividad: Se requiere mejorar el producto y el servicio, con un plan a largo plazo basado en la calidad total para ser competitivos y permanecer en el negocio. En cualquier tipo de organización, producto o servicio, el proceso de planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida llamada "mapa de planeación de la calidad". La calidad tiene que ser planeada basándose completamente en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia las fallas. La calidad se tiene que construir en cada diseño y cada proceso. No se puede crear a través de la inspección.

19.- Métodos de supervisión: Se necesitan métodos modernos de supervisión para los trabajadores de producción. La responsabilidad de los supervisores tiene que cambiar de presionar por cantidad de producción al nivel de calidad. La administración tiene que prepararse para tomar acciones inmediatas con base en los informes de los supervisores que reporten la existencia de barreras a la productividad y la calidad. La CT no puede progresar si no se cuida la administración media. Sólo cuando los supervisores y los trabajadores de línea asuman su responsabilidad para con el proceso, el programa de la CT será exitoso.

20.- Interacción entre los departamentos: Se deben eliminar las barreras interdepartamentales, con lo cual se logra mejorar los procesos de comunicación y de trabajo de equipo. Se puede establecer un sistema de administración matricial interfuncional en el que el personal de investigación, ventas, diseño y producción puedan trabajar como equipo con una comprensión clara de la responsabilidad de cada empleado hacia la calidad. La CT requiere la integración estructural de actividades frecuentemente descoordinadas.

21.- Proceso de plantación: Se debe contar con un proceso óptimo capaz de producir las características distintivas del producto, el cual deberá ser inculcado a las fuerzas operativas de modo que éstas sean responsables de mantener el proceso en su nivel de capacidad planeado.

22.- Control de proveedores: La responsabilidad para el aseguramiento de la calidad se basa en la relación vendedor-productor. Es necesario elaborar políticas básicas para los subcontratistas y las compras. En principio, las compras se deben realizar sin inspección. Se debe terminar con la práctica de hacer negocio sobre la base del precio. Es necesario evaluar costo total y las medidas significativas de calidad. Los proveedores que no califiquen con base en evidencias estadísticas de calidad deben ser eliminados.

23.- Sistemas de auditoría al sistema de calidad: Debe ponerse en práctica una política de auditoría de calidad que cuente con procedimientos para revisar el sistema de la CT, dar un diagnóstico apropiado y mostrar el modo de corregir las fallas. Esta auditoría puede ser realizada por personal externo a la compañía (Premio Deming, Premio Malcolm Baldrige, Premio Nacional de Calidad de México, o por consultores).

24.- Diseño del producto: La escencia del TQC reside en el aseguramiento y control del desarrollo de nuevos productos. Se requieren métodos para diseñar y controlar el producto, así como para definir los cursos de acción en caso de reclamos por daño.

25.- Misión y visión: Toda organización necesita un marco de referencia definido de su visión que incluya una filosofía guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de misión.

26.- Control del proceso: La alta administración debe utilizar un proceso universal para el control de la operación. El control se realiza mediante una herramienta administrativa de cuatro pasos: definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, desempeño cuando los estándares no se han cumplido y planeación para la mejora de los estándares. Existen cuatro procesos clave para controlar: control de nuevos diseños, control de materias primas, control del producto y control de procesos especiales. Las actividades de control se basan en el establecimiento de un lazo de retroalimentación entre todos los niveles y para todos los procesos.

Los administradores deben proveer a las fuerzas operativas de medios para ajustar el proceso y llevarlo a cumplir con los objetivos. El TQC debe incluir métodos estadísticos para la mejora y el control del producto y el proceso de producción. El departamento de control de calidad tradicional deberá cambiar su función básica.


Ver también: 1 | 2 | 4

Diseño de Intercambiadores de Calor iQuimiCAD2016


Cálculo de equipos: Intercambiadores de calor, publicado para la version 2016 de iQuimiCAD

Fuente: iQuimiCAD

La Evolución de la Medición de la Densidad Anton Paar


Durante miles de años la necesidad de mediciones precisas de densidad ha ido en aumento. La ciencia ha evolucionado desde el hidrómetro pasando por el picnómetro hasta llegar a la tecnología digital del tubo en U. Todos estos métodos tienen en común que hacen uso del vidrio para la tecnología de sus sensores. Cuanto más preciso necesite ser el resultado, más largos serán los tiempos de medición y mayores efectos secundarios deben tenerse en cuenta (por ejemplo, regulación y medición precisa de la temperatura).

Año 400/500
Una descripción temprana de un hidrómetro se puede encontrar en una carta del filósofo griego Sinesio de Cirene al erudito griego Hipatia de Alejandría pidiéndole que haga un hidrómetro para él. Se le da el crédito a Hypatia por la invención del hidrómetro, un dispositivo de vidrio que se sumerge más profundo en líquidos de baja densidad que en líquidos de mayor densidad.

Año 1000
Abu‘r-Raihan Muhammad al-Biruni, un importante Corasmian (oeste de Asia Central) erudito universal, construyó el primer picnómetro de vidrio. El volumen del picnómetro se obtiene utilizando un líquido de densidad conocida, para esto se pesa el picnómetro en vacío y luego se llena con el líquido conocido y se vuelve a pesar. El picnómetro se llena con una muestra desconocida y se pesa, luego su densidad se calcula gracias al volumen conocido del picnómetro.

Año 1922
El maestro cerrajero Anton Paar comenzó un taller de reparación de máquinas de un solo hombre en Heinrichstrabe en Graz, se convirtió en su propio jefe, y así sentó las bases para las futuras generaciones. Así nacía la compañía Anton Paar, hoy líder en el mercado de medición digital de densidad.

Año 1965
Nace la idea de medir la densidad utilizando el principio de oscilación. Un tubo en U de vidrio se hace oscilar en su frecuencia de oscilación básica. Si el tubo en U se llena con una muestra liviana (por ejemplo aire), el mismo oscila a una alta frecuencia. Si la muestra es más pesada, es decir, su densidad es mayor (por ejemplo, el agua), la frecuencia de oscilación es menor.

Año 1967
El densímetro digital DMA 02 C de Anton Paar KG, basado en el principio de oscilación de tubo en U como indicador de la densidad de un líquido, se presentó en ACHEMA. El aparato para la medición de la densidad DMA 02 C con una precisión de 10-6 g/cm3 revolucionó la medición de la densidad. Sin embargo, solo se evaluó el periodo de oscilación y la densidad tenía que ser calculada en forma manual.


Año 1970
Se lanza al mercado el medidor de densidad más ligero y más barato DMA 10. El periodo de oscilación seguía siendo todavía el dato informado por el equipo, otros resultados debían ser calculados manualmente.

Año 1976
El densímetro DMA 46 fue el primer densímetro equipado con termostatización Peltier. De esta manera, la densidad altamente dependiente de la temperatura de la muestra se podría medir a una temperatura constante entre 15 °C y 40 °C. El DMA 46 fue también el primer equipo de medición con una computadora integrada.

Año 1977
El DMA 55, tenía incorporadas las constantes de oscilación en el equipo, de esta manera mostraba el valor de densidad sin la necesidad de que la misma fuera calculada a partir de las características de oscilación.

Año 1981
Fue desarrollada la primera versión del densímetro portátil DMA 35. Este equipo de medición de densidad operado a batería y compacto, brindaba resultados de campo exactos en unos pocos segundos. Anton Paar recibió el Premio Nacional de Austria por la innovación de este producto en 1982.

Año 1988
El DMA 48 y el DMA 58 estaban equipados con un microcontrolador que suministraba, además del resultado de densidad, también la concentración de la solución, ya que usualmente este era el dato de interés para los usuarios. También el rango de temperatura se incrementó hasta 70 °C. Hoy en día, los densímetros DMA generación M permiten mediciones a temperatura de hasta 100 °C e incluso se han diseñado instrumentos que alcanzan temperaturas de hasta 200 °C.


Año 1997
El oscilador de referencia (termobalanzaTM) corrige el comportamiento elástico del vidrio de tubo en U, proporcionando mayor estabilidad a largo plazo. El cuál fue implementado en los densímetros DMA de mesada corrigiendo la viscosidad en todo el rango del equipo.

Año 2004
El año 2004 marca el comienzo de la modularidad y los sistemas multiparamétricos. Hoy en día, una selección de los siguientes parámetros de medición se pueden combinar para crear cientos de soluciones personalizas: densidad, velocidad del sonido, CO2, O2, contenido de alcohol, pH, índice de refracción, rotación óptica, viscosidad, color y turbidez.


Año 2008
Los nuevos densímetros de mesada “DMA Generación M” en su diseño contemporáneo utiliza una PC incorporada, una pantalla táctil, una cámara integrada (U-ViewTM), detección automática de burbujas (FillingChekTM), y mejoró considerablemente la facilidad de uso gracias al diseño de interfaz gráfica del usuario. El modelo de alta gama de esta familia - DMA 5000 M – es el densímetro digital más preciso del mundo.

Año 2015
Los densímetros DMA generación M están equipados con una pantalla táctil incluso más grande de 10,4’’ y junto a su nueva pantalla, estos instrumentos fueron los primeros equipados con una moderna tecnología PCAP-Touchscreen la cual es mucho más precisa y robusta comparadas con las anteriores


Año 2016
Lanzamiento del EasyDens, el densímetro digital más pequeño del mundo.

Año 2017
Feliz cumpleaños DMA!!


El rango de los densímetros digitales de Anton Paar cubre desde equipos portátiles a equipos de laboratorios altamente precisos.

Hay una tendencia a incluir más y más tecnología sofisticada con características para hacer el proceso de medición más seguro y confiable que antes.

Tan pronto como se producen gases o líquidos, consumidos, procesados, o vendidos en cualquier industria imaginable, estos dispositivos se encuentran para asegurar la calidad y ahorrar dinero.

La medición digital de la densidad en forma rápida y fiable se ha convertido así en el estándar para el control de materias primas y procesos así como también el control de calidad en productos terminados en muchas industrias.



Mayor información:
SANICO
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