Misión y Visión Calidad Total

Misión
Para una empresa, como para un individuo en lo particular, tener clara su misión es conocer la forma como esperar trascender en la sociedad de que forma parte, lo que denota una actitud productiva orientada a forjarse un espacio a partir de un escenario previsto, en lugar de ser un pasajero de los acontecimientos.

Un guión que puede ayudar en el desarrollo de dicha definición podría hacerse a partir de cuatro cuestionamientos: ¿qué somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo lo hacemos? Y,, sobre todo ¿para quién lo hacemos?

En la planeación de una empresa, una misión clara desempeña un papel similar al de la piedra de toque de un arco, pues es ella la que permite sostener el esfuerzo y transmitirlo hacia las columnas, es decir, juega un rol de integrador y a la vez actúa como punto de referencia al partir del cual se ordenan desde las acciones estratégicas hasta las cotidianas.

Ello implica que está claro lo que se busca y la forma como pretende lograrse. En contraste, cuando se carece de ese punto de partida es factible que la organización se dedique a una mera subsistencia a corto plazo o a realizar esfuerzos dispersos que se traducirán en desperdicio o recursos y que al final del día se manifestarán en resultados que no guardan relación entre sí. Cuántas empresas no han experimentado un proceso de diversificación, que no ha sido el resultado de decisiones estratégicas, sino de acciones oportunistas que han terminado por involucrarlas en todo y en nada.

¿Cómo hacer que los aspectos conceptuales contenidos en la misión puedan tener una expresión práctica?

Pero definir la misión es sólo un primer paso; el siguiente es vincularla al quehacer cotidiano de la organización. De otra suerte será sólo un elemento de ornato que se cubrirá de polvo con el tiempo. Por tanto, es importante establecer sus lineamientos estratégicos y vincularlos de manera práctica a sus principales funciones.

Así, de un enunciado general que podría en principio parecer abstracto, se pueden sustraer aspectos específicos como, por ejemplo: calidad; actitud de servicio, preservación del medio ambiente; clima laboral; incorporación de valor útil al cliente; desarrollo humano y otros, para posteriormente cruzar en forma matricial estos imperativos con las principales funciones de la empresa y estar en posibilidad de establecer la forma de darles un expresión que pueda utilizarse como punto de referencia y, por ende, de medición.

Tomemos, por ejemplo, el área de construcción que trata de ver como se involucra horizontalmente con otras áreas o subprocesos que forman parte de las áreas funcionales, lo cual refleja la forma de asegurar que las expectativas del cliente sean satisfechas.


Así, una vez definido el qué se deberá establecer el cómo, con lo cual se habrá pasado de un nivel conceptual a otro de carácter práctico.

Quizá la capacidad para crear un eslabón que vincule los grandes propósitos de la empresa con su quehacer diario, a sido una de las razones por las que algunos directivos consideran inútil establecer una misión . Por ende, lo difícil no es definirla, sino saber hacerla realidad.

Visión

El concepto de visión tiene un perspectiva a largo plazo pues indica expresar lo que se desea ser, aunque su definición es por lo regular más concreta. En efecto, lo que se establece con ella es una especie de idea de los escenarios donde se desenvuelve la organización.

Siguiendo con el ejemplo, podemos apreciar que misión se concentra en el deber ser. Pero poco nos dice de lo que pretendemos lograr en los días por venir. Por ende, misión y visión son dos aspectos que se complementan acotando el camino y señalando a la vez el destino.

Como en el caso de la misión, la visión también se podría descomponer en elementos estratégicos para posteriormente referirlos a las áreas funcionales y determinar la manera como deben participar para lograr alcanzarla.

En síntesis, la misión y la visión son excelentes puntos de referencia para trazar rumbo y señal destino. Sin embargo, lo único constante en este mundo es el proceso de camino, cuya velocidad se acelera exponencialmente, por ende, es recomendable que con cierta periodicidad se revisen ambas definiciones para ajustarlas a la nueva realidad de la organización, lo cual es un manera de convertirla en un elemento con vida, de otra suerte solo le caerá el polvo que deja el tiempo hasta esconderlas en el olvido.

Para saber a donde vamos es necesario conocer dónde estamos.

A partir del establecimiento de la misión y de la visión, cualquier plan estratégico debe comenzar por una revisión de los escenarios previsibles tanto a niveles macro -lo que incluirá una revisión de lo que acontece en el mundo y en el país, que puede ser relevante para la empresa, por lo que hay que abarcar cuestiones de diversa índole como la económica, política, social- como a nivel micro- que cubrirían aspectos más cercanos a la rama industrial o comercial a la que se pertenece, lo que desde luego debe considerar una evaluación detallada de sus mercados y competidores, denominado Benchmarking. De esta manera, se podrán determinar las amenazas y oportunidades que ambos tipos escenarios representan para la organización.

Los análisis de los escenarios tienen que ser complementados con un diagnóstico de la organización que la abarque en todos sus aspectos y señale sus fuerzas y debilidades, aspecto en el cual puede ser útil el uso de metodología, como el mencionado Benchmarking.

Es importante mencionar que en los tres tipos de análisis habrá que incluir elementos de orden cuantitativo, lo que implica desarrollar cierta capacidad de discernimiento para aislar, de un cúmulo de información disponible, lo que es verdaderamente importante para la empresa y a partir de los cuales se pueden señalar los objetivos estratégicos.
Por ejemplo, qué caso tiene la primera vez que se realiza este ejercicio, establecer como objetivo, abatir los costos de producción cuando a veces ni siquiera se dispone de un sistema de costos sobre el que se puedan tomar decisiones. Por ende, a nuestro modo de vez habría que señalar como objetivo estratégico, al menos para el primer año: “establecer un sistema de costos”, mientras que el propio proceso de replaneación permitirá ir ajustando los nuevos objetivos estratégicos al cambio de circunstancias en función de lo que se logre y de las modificaciones que ocurran en los escenarios.

Dos elementos claves debe tener en cuenta un directivo: conciencia de cambio y comprensión de lo vital. El primero se refiere a tener claras las características del sendero que se quiere recorrer, reconociendo que en éstas, el cambio continuo es su constante, por lo que es preciso mantenerse en estado de alerta. El segundo es la capacidad de analizar, y sistematizar para no perderse en lo adjetivo y poder concentrarse en lo sustantivo.

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